İnsan Kaynaklarında BUGÜN (Çok Geç)! YARIN...

 

 

Son zamanlarda birçok kurumda “En değerli kaynağımız: İnsan” sloganını duymaktayız. Sürdürülebilir başarıya sahip kurumlar, en az maddi sermaye kadar insan sermayesinin de doğru yönetilmesi gerektiğinin farkına varmış olan ve tüm süreçlerini bu doğrultuda kurgulamış olan organizasyonlar olarak karşımıza çıkmaktadır. Biz de HrTurkey ekibi olarak gerek eğitim, gerekse danışmanlık hizmetleri ile kurumların sürdürülebilir başarıyı yakalamaları konusunda destek veriyoruz.

HrTurkey ekibi, çeşitli sektörlerde lokal ve çok uluslu firmalarda deneyim kazanmış profesyonellerden oluşmaktadır. Ekibimizin reel sektör deneyimi olması çözüm sunduğumuz kuruluşların beklentilerini anlama ve onlara uygun en doğru çözümü sunma konusunda  en önemli avantajlarımızdan biri olmaktadır. Bir diğer avantajımız da danışmanlık hizmeti verdiğimiz kurumlara, projenin tesliminden sonra belli periyotlarla, projenin uygulama aşamalarını takip etmek, süreç içinde yaşanılan duraksamaları, engelleri aşmak konusunda paydaşlarımıza yardımcı olmaktır. Bu iki sebepten dolayı Yönetsel Süreçlerin tasarımı ve uygulaması ile ilgili ihtiyaçlarınıza uzun vadeli ve kalıcı çözümler sunmaktayız.

İMOVASYON
İnovasyon mu? İmitasyon mu? Daha inovasyonu tam olarak anlayamamışken nurtopu gibi bir kavramımız oldu:  İMOVASYON

Bir çok yabancı kavram gibi tam olarak Türkçe karşılığı (Yenileşim, Yenilik vb…) bulunmadığı için biz yine de İnovasyon kelimesini kullanmayı tercih ediyoruz.

İsterseniz önce İnovasyonu anlamaya çalışalım. Şu anda kabul edilen en güncel tanımı OECD yapmıştır: “İnovasyon, yeni veya önemli ölçüde değiştirilmiş ürün (mal ya da hizmet), veya sürecin; yeni bir pazarlama yönteminin; ya da iş uygulamalarında, işyeri organizasyonunda veya dış ilişkilerde yeni bir organizasyonel yöntemin uygulanmasıdır.”

Tanımdan anlaşılacağı üzere İnovasyon icat değildir. Aslında var olan bir şeyi daha faydalı bir şeye dönüştürmek olarak düşünebiliriz. Her ne kadar OECD “değiştirmek” kavramını kullansa da biz “dönüşüm” kavramının daha doğru olduğunu düşünüyoruz.

İnovasyon türleri olarak karşımıza 5 ana başlık çıkıyor:

Ürün, Hizmet, Süreç, Pazarlama, Organizasyon

Dikkat edilirse ilk dört tür inovasyon direkt olarak ticari faaliyet ile ilgili olmakla beraber, organizasyonel inovasyon ise yönetsel bir boyut taşımaktadır.

Bu nedenle İnsan Kaynakları uzmanlarına kurumlarını daha başarılı kılmalarına yardımcı olacak bir çok olanak bu alanda yatmaktadır.

İlk defa Obed Shenkar tarafından kullanılan İmovasyon kavramına gelirsek;

Bugünün dünyasında başarılı olan bir çok uygulamanın aslında İnovasyonun taklit edilmiş hali yani İmovasyon olduğu görülüyor. Bunlara bir Kusursuz Taklit demeyi tercih ediyoruz, çünkü sonu felaket olanlar da bulunmakta.

Günümüzde kullanılan fotoğraf makinalarının ilk protopinini 1852 yılında George Eastmen (Kodak) ticari hale getirmiştir.

Pekala bugün en başarılı ve en çok satan fotoğraf makinaları hangi ülkeden çıkmaktadır? Tabii ki Japonya’dan…

Niagara çağlayanından elektrik üreteceğini ilk söyleyen Nikola Tesla’dır.

İstemediğiniz hizmete para ödemeyin sloganı ile ilk defa uçaklardaki yiyecek içecek hizmetini paralı hale getiren tabii ki Pegasus havayolları değildi. Ama Türkiye’de bunu çok güzel uyguluyorlar.

Sonuç olarak, sadece İnovasyona yapılan yatırımın katma değeri çok yüksek olmayabiliyor. İşin içine imitasyonu da katın ve ortaya farklı işe yarayan yeni bir “şey” çıkarın.

“Amerika’yı yeniden keşfetmeyin” 
Y KUŞAĞI

Kuşaklar arası farklılıklar tarih boyunca var olmuştur. Her toplum kendi kültürü içinde bu farklılıkları yaşamıştır ve yaşamaya da devam edecektir.

Bu farklılıkları doğru anlayıp ve algılayan ülkeler, kurumlar ve bireyler, yeni dünya düzenine uyum sağlamada öne geçiyorlar. Bu farklılıkları çatışmaya dönüştüren ve birbirini anlama(ma) konusunda ısrar edenlerse yerinde sayıyorlar.

Çevremize baktığımızda herkes karşısındakinin kendisini anlamadığından yakınıyor. Halbuki ilk adımı atan biz olsak elde edeceğimiz kazanımların da ne kadar büyük olacağını göreceğiz.

İşte bu noktada iş dünyasının gündemini oldukça sıkı bir şekilde meşgul eden Y kuşağı konusuna biraz farklı bir açıdan yaklaşalım istiyoruz.

Neydi Y kuşağının temel özellikleri:

Sosyal çevreleri geniş, bağımsızlıklarına düşkün, otorite araları iyi olmayan kişilerdir.

İş konusunda son derece seçicidirler. Mezun olduktan sonra istedikleri nitelikte bir iş bulamadıkları takdirde, çoğu beklentisinin altında bir şirkette ya da iş tanımında çalışmak yerine işsiz kalmayı tercih etmektedir.

İş ararken önem verdikleri faktörler sırasıyla şirketin kimliği, çok uluslu olması, sunulan kariyer ve eğitim olanaklarıdır.

Mezun olduktan sonra kısa bir süre içinde iş bulabileceklerini düşünmektedirler.
İşsiz kalmalarıyla ilgili herhangi bir endişe duymazlar. Çünkü yeteneklerinin farkındadırlar ve kendilerine güvenmektedirler.

İş yaşamına atıldıktan 4-6 yıl sonrasında kendilerini yönetici pozisyonunda görmek isterler.

Yüksek düzeyde tüketicilerdir.

Eğer sorumluluk almayı isterlerse, girişimci düşünceleri ön plana çıkartırlar.

Karşılaştığımız tüm yöneticiler yukarıda belirttiğimiz üzere, kendileri gibi insanlarla çalışmak istiyorlar. Farklılıkların avantajını göremiyorlar. Ve maalesef bir çoğu Y kuşağının olumsuz özelliklerini (kendilerine göre) ön plana çıkarıyor.

Üzgünüz yanlış yoldalar. Geçmişe çok büyük saygı duymakla beraber, kişisel olarak her ne kadar çok hoşlanmasak ta artık bugünde değil yarında yaşamak zorundayız.

Bu nedenle yeni nesil arkadaşlarımızı nasıl kazanırız, onların yeteneklerinden nasıl faydalanırız bunu tespit etmek gerekir.


Bu noktada devreye Yetenek Yönetimi giriyor.

Kurumlar geleceklerinde önemli rol oynayacağını düşündükleri Yetenekleri bulmalı, onları kurum kültürüne (doğru kurum kültüründen bahsediyoruz) adapte etmeli ve yetiştirmelidir.

Bunun farkına varan bir çok kurum bu yönde çalışmalar yapmaktadır.

 

Tüm bu çalışmaların temelinde;

·        Potansiyel adayı bulma ve çekme

·        Değerlendirme merkezi uygulaması

·        Yetkinlik bazlı mülakat uygulaması

·        Değerlendirme

·        Performans KOÇLUĞU

·        Geliştirme

·        Etkin eğitim sistemi

·        İşe göre ücretlendirme

·        Performansa göre ücretlendirme

aşamaları bulunmaktadır.

 

Son söz olarak,
En uzak mesafe

ne Afrika'dır, Ne Çin,Ne Hindistan,Ne Seyyareler,
Ne yildizlar geceleri isildayan...
En uzak mesafe iki kafa arasindaki mesafedir birbirini
anlamayan...

CAN YÜCEL

 

İŞVEREN MARKASI
İşsizlik oranları her nekadar resmi olarak %10 civarında seyretse de işvernelerin en büyük sıkıntılarından biri de nitelikli çalışan bulmak oluyor.

Bunun temel nedenlerinden biri de işverenin tıpkı bir ürün / hizmet gibi kendisini doğru kitleye tanıtamaması olarak görülüyor.

Bir şirketin temel amçlarından bir tanesi demevcut veya potansiyel çalışanlarının zihninde “çalı-şılabilecek en iyi yer” olmasıdır.

Ticari olarak «Marka» olmak neyse İnsan Kaynakları açısından da «İşveren Markası» olmak aynı şeydir.

Marka olabilmiş kurumlar varlığını devam ettirebilirken, marka olamayan kurumlar yok olup gitmekteler.

Sadece para kazandıran müşterinin gözünde marka olmak yetmiyor.
Hem çalışanların hem de potansiyel adayların gözünde marka olmak gerekiyor.

Her yıl en çok çalışılmak istenen ya da gözde şirketler gibi çalışmalar yayınlanıyor. Bu çalışmalar adayları ciddi olarak etkiliyor.

Bir çok firma da kendisini iyi ifade edemediği için potansiyel adaylara ulaşmada sıkıntı çekiyor. İşte bu noktada kurumlar da “Çalışan Markası” olabilmek için çaba göstermek durumundalar.

İşveren Markası olmak neyi sağlar?

Çalışanlar, şirketinizin bir üyesi olmaktan gurur duyarlar, bağlılıkları, performansları artar, buna bağlı olarak sağlıklı bir çalışma ortamı oluşur, işten ayrımla oranı düşer.

Adayların öncelikli olarak tercih ettiği şirket haline gelirsiniz. Aday havuzunun niteliğini yükseltir. Hatta rakip şirketlerin yetenekli personelini dahi kolaylıkla bünyenize çekebilirsiniz. Bu şekilde insan kaynakları şirketiniz için bir rekabet avantajı haline gelir. İşe alım maliyetleriniz düşer.

YETENEK YÖNETİMİ
Kurumlar geleceklerinde önemli rol oynayacağını düşündükleri Yetenekleri bulmalı, onları kurum kültürüne (doğru kurum kültüründen bahsediyoruz) adapte etmeli ve yetiştirmelidir.

Bunun farkına varan bir çok kurum bu yönde çalışmalar yapmaktadır.

Tüm bu çalışmaların temelinde;

  • Potansiyel adayı bulma ve çekme
  • Değerlendirme merkezi uygulaması
  • Yetkinlik bazlı mülakat uygulaması
  • Değerlendirme
  • Performans KOÇLUĞU
  • Geliştirme
  • Etkin eğitim sistemi
  • İşe göre ücretlendirme
  • Performansa göre ücretlendirme

aşamaları bulunmaktadır.

Son söz olarak,

En uzak mesafe
ne Afrika'dır, Ne Çin,Ne Hindistan,Ne Seyyareler,
Ne yildizlar geceleri isildayan...
En uzak mesafe iki kafa arasindaki mesafedir birbirini
anlamayan.....
CAN YÜCEL
YÖNETİŞİM
Yönet(iş)im

Sıfır Hiyerarşi makalemizde kimilerine ütopya gibi gelen ama günümüzün gerçeği haline gelen yeni organizasyon modellerinden bahsetmiştik.

Her ne kadar bir çok organizasyon bugün itibari ile Sıfır Hiyerarşiye hazır olmasa da, biraz sonra bahsedeceğimiz sebeplerden dolayı klasik yönetim anlayışından kurumsal yönetişim anlayışına geçmek zorundadır.

Önce Kurumsal Yönetişim nedir isterseniz ona bakalım:

“Girişimci ve çalışanların, geleceğin yaratılması ve değer katmak ve oluşturdukları yetenek ile ilgili müşteri beklentilerine çözüm üretmek noktasında, -ortak olarak- belirledikleri  hedefler   için, ellerinde bulundurdukları tüm kurumsal kaynakları  en verimli ve senkronize bir şekilde harekete geçirtebilmenin öğretisidir. “

Dikkat ederseniz paragrafta “girişimci” ve “ortak olarak” kavramlarından bahsediyoruz. Yani gelenekseş anlamda patron kavramı ile yukarıdan aşağıya verilen hedeflerden bahsetmiyoruz.

Çünkü günümüzde şirketlerin sahiplerinin kimler olduğu neredeyse bilinmiyor. Bir çok şirket ya halka açık ya da profesyonel fonlar tarafından yönetiliyor.Hal böyle olunca tepeden inme yönetim yerine tüm çalışanların katılımının sağlandığı yeni bir anlayış gerekiyor.

Ayrıca hissedar sayısının artması da beraberinde bazı önemli tedbirler alınmasını gerektiriyor.

Bu nedenle OECD’nin öncülüğünde yayınlanan Kurumsal Yönetişim ilkeleri (“eşitlik”, “şeffaflık”, “hesap verebilirlik” ve “sorumluluk”) 2000’li yıllardan bu yana özellikle halka açık şirketlerin ana felsefesi haline gelmiştir.

Türkiye’de ise SPK öncülüğünde başlayan Kurumsal Yönetişim modeli yeni Türk Ticaret Kanunu ile artık tüm şirketlerin uyması gereken bir takım kurallar zinicirinin temeli olmuştur.

Bu nedenle kurumlar yeni Türk Ticaret Kanunu’nu sadece mali boyutu ile değil yönetişim anlayışında getirdiği köklü değişikliklerle de el almalıdır.
0 HİYERARŞİ
Yanlış duymadınız. Sıfır Hiyerarşi’den bahsediyoruz.

Bu kavramı söylediğimizde ilk tepki: “Olmaz öyle şey. Birisi bana ne yapacağımı, ben de birisine ne yapacağını söylemeyecek miyim artık ?” oluyor.

Evet en klasik anlamda emir komuta zinciri içindeki yöneticilik tarzı çoktan tarih oldu.

Y kuşağı ve Yetenek Yönetimi konusunda makalemizi okuduysanız, gelecek değil bugünün iş yaşamında rol alan yeni kuşağın klasik anlamda bir otorite ile arasının iyi olmadığını hatırlayacaksınız. Hatta kurumların artık yetenekli çalışanlar üzerine odaklanması gerektiğini de belirtmiştik.

Soru şu; illa da birisinin bizi yönetmesi mi gerekiyor? Eğer bizler akıllı insanlarsak, doğru yönlendiriliyorsak, süreçler doğru tanımlanmış ise şefe,amire,müdüre, müdür yardımcısına, yöneticiye, koordinatöre …. İhtiyacımız var mı?

Dikkat ediniz yönlendirilmekten bahsettik. Aslında liderden bahsediyoruz. Bugün artık yukarı doğru daralan organizasyon şemalarına değil liderlere ihtiyacımız var. Ne için; biz de bir süre sonra lider olalım diye.

Büyük Önder ne demişti: “Ordular ilk hedefiniz Akdenizdir. İleri…”  Sadece hedefi vermişti…

Sıfır hiyerarşi için somut örnek ister misiniz?

Adını siz bulunuz, dünya çapında iş yapan bir domates işleyici firma var. Bu firma yaklaşık 20 yıldır kendi kendini yöneten ekiplerden kurulu bir yapıya sahip.

Özellikle bilişim alanında çalışmalar yapan kuruluşlarda bunun örneklerini sık olarak görüyoruz.

Hatta bir çok üretim firması bile gelişen otomasyon teknolojileri sayesinde kademelerinde azalmaya gitmektedirler.

Toprağı bol olsun Steve Jobs “Biz sadece yeteneklileri işe aldık. Onlar zaten ne yapacaklarını çok iyi biliyorlar.” demişti.
YARATICI YIKICILIK
Şiva,(Şivı diye okunur) Hinduizm'in tanrılar hiyerarşisinde en büyük tanrılardan biri. Milyonlarca insan tarafından en büyük tanrı olarak kabul ediliyor. Neyi temsil ediyor diye sorarsanız, en basit şekliyle "yok oluş-varoluş ilişkisini diyebiliriz.

Dikkat ederseniz, Şiva bu heykelde bir çemberin içinde bulunuyor. Elinde alev topu tutarken, bir yandan da dans ettiğini görebiliyoruz. Tanrı Şiva figürü, Hinduizm'de "Nataraja" (Dans tanrısı) adıyla da biliniyor. Ve Nataraja'nın iki türlü dansı var. Biri Tandava olarak biliniyor, yok oluşu sembolize ediyor. Diğeri ise Lasya, o da var etmeyi sembolize ediyor. Yok oluş ve sonrasında varoluş ve tam tersi, bir döngü halinde.

İşte bu nedenledir ki biz tanrı Şiva’yı Yaratıcı Yıkıcılık’ın tanrısı olarak kabul ediyoruz.

Pekala nedir bu Yaratıcı Yıkıcılık?

Yaratıcı yıkıcılık kökeni Karl Marx'a kadar uzanan ve 1950'li yıllarda Joseph Schumpeter tarafında Marx'dan adapte edilerek, popüler dünya literatürüne kazandırılan önemli bir deyimdir. Karl Marx bu kavramı  kapitalizmin doğasını tanımlamak için kullanmıştır. Marx'a göre kapitalizm kendinden önce mevcut herhangi bir ekonomik sistemi yıkıp, onun yerine geçer.

Yaratıcı yıkıcılık deyimini en güncel olarak Schumpeter ortaya atmış ve ona popülarite kazandırmıştır. Deyim artık negatif ve olumsuz bir anlam içermemektedir. Çoğu kere çağdışı kalmış eski bir ekonomik sistemin veya kurumun yerini yeni ve çağdaş bir kuruma terk ederek ortadan kalkması anlamına gelmektedir.

En sağlıklı büyüme, bir açıdan yaratıcı yıkıcılıktır. Eski teknolojilerin ortadan kaldırılıp bunların yerine yenilerinin gelmesidir. İnsan Kaynakları açısından baktığımızda ise yoğun rekabet dünyasında kurumların tüm süreçlerini sürekli olarak gözden geçirmesi, ayakta kalabilmek için süreçlerin ve buna bağlı olarak tüm organizasyonel modelin değişmesidir.

Yukarıdaki Tanrı Şiva resmi Fransa-İsviçre sınırında bulunan Avrupa Nükleer Araştırma Merkezi (CERN)'in kampüsünde çekildi.

Sizce bu heykelin bir nükleer araştırma merkezinde olmasının sebebi ne olabilir ki?